Trong nhiều tổ chức, con người không rời đi vì thiếu năng lực, thiếu cơ hội, mà vì lãnh đạo chỉ tập trung vào việc khiến người khác “làm theo”, mà quên mất việc giúp họ cảm nhận “mình có giá trị”.
Một người khi không còn cảm thấy mình có giá trị sẽ không phản kháng, không phàn nàn, không nổi loạn. Họ chỉ dần thu mình lại, làm đúng phần việc được giao, không hơn, không kém và rút toàn bộ phần tốt nhất của mình ra khỏi công việc. Đó là trạng thái mà nhiều tổ chức đang đối mặt, nhưng lại thường nhầm lẫn với sự ổn định.
Trong tâm lý học và xã hội học, trạng thái này được gọi bằng một khái niệm rất cụ thể: mattering - cảm giác rằng bản thân mình có ý nghĩa đối với người khác, rằng sự hiện diện và đóng góp của mình được nhìn nhận, được trân trọng và là cần thiết. Thực tế từ các tổ chức cho thấy khi con người cảm thấy mình quan trọng, họ có mức độ tự trọng cao hơn, tin vào năng lực của bản thân hơn, gắn bó với tổ chức lâu hơn và sẵn sàng đóng góp vượt trên yêu cầu tối thiểu.
Vấn đề nằm ở chỗ: Trong thế giới lãnh đạo hiện đại, mattering thường bị đánh đồng với các khái niệm khác như gắn kết hay thuộc về. Nhưng hai điều này không hoàn toàn giống nhau. Một người có thể cảm thấy mình “thuộc về” một tổ chức được chấp nhận, được ở trong hệ thống mà vẫn không cảm thấy mình thực sự quan trọng. Thuộc về trả lời câu hỏi “tôi có chỗ đứng ở đây không”, còn mattering trả lời câu hỏi sâu hơn nhiều: “nếu tôi không ở đây nữa, điều gì sẽ khác đi?”.
Chính sự nhầm lẫn này khiến nhiều nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp trở nên hình thức. Các chương trình gắn kết được triển khai, các khảo sát được thực hiện, các chỉ số được đo lường, nhưng cảm giác trống rỗng của con người thì vẫn còn nguyên. Bởi vì mattering không được tạo ra từ chính sách, khẩu hiệu hay phúc lợi, mà được hình thành trong những tương tác rất cụ thể, rất đời thường giữa con người với con người.
Một trong những nguyên nhân sâu xa của tình trạng này là việc lãnh đạo ngày càng rời xa trải nghiệm con người. Rất nhiều lãnh đạo tin rằng họ đã lắng nghe, nhưng thực chất chỉ đang chờ đến lượt mình nói. Khi lắng nghe không đi kèm với sự hiện diện trọn vẹn, các cuộc đối thoại nhanh chóng trở thành giao dịch. Con người cảm nhận được điều đó rất nhanh, và khi họ biết rằng câu chuyện của mình không thực sự được đón nhận, họ sẽ ngừng chia sẻ.
Một khía cạnh khác thường bị hiểu sai là trắc ẩn. Trong nhiều môi trường kinh doanh, trắc ẩn bị xem là sự mềm yếu, là nguy cơ làm giảm kỷ luật. Nhưng trên thực tế, trắc ẩn không phải là bỏ qua tiêu chuẩn, mà là thừa nhận con người trước khi nói đến hiệu suất. Khi một người cảm thấy được nhìn nhận trong khó khăn của mình, họ có xu hướng tự nâng cao trách nhiệm chứ không phải buông lỏng nó. Sự gắn kết được tạo ra từ trắc ẩn bền vững hơn rất nhiều so với sự tuân thủ được tạo ra từ áp lực.
Sau cùng, một trong những năng lực lãnh đạo bị xem nhẹ nhất chính là khả năng khẳng định con người. Không phải bằng những lời khen chung chung mà bằng việc chỉ ra rõ ràng tác động độc nhất mà mỗi cá nhân tạo ra. Khi một người hiểu vì sao họ quan trọng, họ sẽ không cần phải được thúc ép để cố gắng. Họ tự nguyện giữ chuẩn mực, bởi họ không muốn phụ niềm tin được trao.
Lãnh đạo - không được đo bằng số người làm theo mình, mà bằng số người trở nên vững vàng, trưởng thành và có ý nghĩa hơn khi được làm việc cùng mình. Đó không phải là kỹ thuật quản trị. Đó là trí tuệ lãnh đạo.
TS. Quách Tuấn Khanh
